標題: 關于目前合并些許總結 [打印本頁]
作者: wenhao    時間: 2013-11-10 13:58
標題: 關于目前合并些許總結
           七月中上旬是我今年在公司框架發(fā)展方面最為糾結的十幾天。還記得大概是六月份月末的一次偶然提議，起初也只是在吃飯的時候隨口的一說，沒想到雙方都有明確的合并意向，一種公司必備要素的互補。還好，僅用了二十多天我們談定了合并的事宜，目前在框架上我們實現(xiàn)了有效的統(tǒng)一。剩下的就等深圳新租地方裝修好了遷入開展后續(xù)的業(yè)務，真正的可以面對直接客戶去拓展自己的業(yè)務。
         這里，我的幾點不成熟的感想記下：
                                                               1，我主觀的認為這是一種命運的安排。因為在此之前從四月份開始，我先嘗試了業(yè)務多元化（增加一個賣衣服項目）發(fā)展，然后又是把公司預期內的股份（將百分之十所有權出售）打包出售，最終變成了與另外一個公司新設合并成一家。之前所有主觀的嘗試算是做了鋪墊，呵呵，當然這其中少不了交學費啦。緣分讓我們從做生意開始認識，久了建立起來一種互信的合作關系，慢慢的對雙方為人處世方面有了更深入的了解， 這便是我們合作的政治基礎。 這里不得贊人性為本所積淀出來的人格魅力的關鍵作用，為我們行之有效的合作起到至關重要的作用，沒有什么再比兄弟般一起創(chuàng)業(yè)更讓人身心愉悅了。
                                                              2，這不是簡單的兩個公司倉庫里合并在一起搖一搖混在一起就能萬事大吉的，盡管這是必須開始的第一步。還有原來的人事組織、行政組織、運營方式、股權結構、財會統(tǒng)一問題、行為方式融合與更新，原有業(yè)務與新公司結合，新公司法律及工商事宜，新公司辦公場地租賃與裝修事宜、決策與管理權力分配問題等。有些可以在日后的過程中不斷的去更新，但是有些問題確實首要解決的。比如租房子問題，我原想八天搞定全部，由于現(xiàn)狀的決定，用了大概四五天才搞定租房，裝修又得花去半個月多，這樣子算下來大概八月五號能正式開工就算不錯了。因為還有搬東西，置辦辦公設施之類的配套的活兒！
                                                            3，合并之后的路依然漫漫修遠，這根重新出來創(chuàng)業(yè)沒什么區(qū)別了。要是站在我們這些原來各自拼搏的角度來說，可能我們現(xiàn)在具備了真正可以出來創(chuàng)業(yè)的一些條件。因為兩年前那個時候喊創(chuàng)業(yè)跟在地鐵口擺個小桌子貼手機膜或者大街擺攤賣涼皮沒什么兩樣，任何人都可以搞，以生存為主要目的的去奮斗。現(xiàn)在我們再談創(chuàng)業(yè)，是在已有一定因素的基礎上，有資金、資源、管理、營銷、財會、客戶群體、技術等條件開始嘗試優(yōu)化組合與實踐革新，真正的為展示自我的才華或者實現(xiàn)抱負或理想的去奮斗。所以，心態(tài)務必以一種更加平實的泰然去處之，一切將重新開始，一切將更加艱辛，當然這其中的個體不再為面包加牛奶去擔心。在經(jīng)濟上能衣食無憂，我覺得這是真正創(chuàng)業(yè)的最愜意的開始。
         
就第二點里面內容需要拆開單獨逐一說明：
          一，關于人事組織，新合并為一個團隊，業(yè)務分兩頭開展（基于現(xiàn)狀的一種選擇）。 深圳那邊兩人加上廣州這邊調過去三人為新公司原始員工開始奮斗，大概職能劃分為：深圳公司經(jīng)理由原來深圳公司老板（LJZ）擔任，統(tǒng)一稱謂XX老板，為公司最高代表；財會倉管出納及部分業(yè)務職能（原型公司人少職責多）交由一人（HL）擔任；業(yè)務開展主要由深圳公司經(jīng)理（LJZ）及廣州過來新業(yè)務(WHJ)擔任（原廣州業(yè)務經(jīng)理過來迅速熟悉并開展新業(yè)務）；公司綜合日常營運一切事物類似總經(jīng)理職能由廣州原擅長管理并擁有實戰(zhàn)經(jīng)驗的（WHJ）擔任，總領公司日常經(jīng)營中的一切事宜。廣州那邊由原來老業(yè)務(ZX)新?lián)晤愃瓶偨?jīng)理只能，統(tǒng)一調配日常營運類各相關事宜；廣州公司經(jīng)理由原來公司法人代表即老板(WTY)擔任，并擔任新公司法人代表及以原有兩公司為基礎新合并之后公司的老板，統(tǒng)一稱謂XX老板；在公司內部只能定位為協(xié)助新缺乏管理經(jīng)驗者鍛煉技能并測控風險，發(fā)現(xiàn)問題上報解決；財會倉管由新任人員(GYF)擔任，新經(jīng)理輔之以迅速適應新崗位；公司綜合日常營運一切事物類似總經(jīng)理職能由新?lián)喂芾碚?ZX)擔任，總領公司日常經(jīng)營中的一切事宜；如遇需要咨詢或者幫助可直接向負責深圳管理方面員工(WHJ)請教；合并之后兩地總經(jīng)理由原廣州公司經(jīng)理（WHJ）負責總領整體運營事宜
        二，行政組織結構分為：老板（法人代表）、總經(jīng)理、部門經(jīng)理、職工，在公司框架沒有發(fā)生升級更新前暫定這種四層結構，公司里所有入編參與公司日�；顒拥娜私y(tǒng)一稱謂為------員工。老板是公司行政最高代表，但不代表公司可以決定公司日常一切大小事宜。我們公司根據(jù)老板身上所展示出來經(jīng)過實踐驗證的才能予以一定具體職能相匹配，如資源拓展和人際關系較為擅長則予以采購部經(jīng)理職稱，在設計相關進貨事宜上有獨立執(zhí)行和建立規(guī)則的權力，并服從于所在公司經(jīng)理職能；在公司整體大事決斷方面具有關鍵的否決權，代表公司整體發(fā)展的趨向。如現(xiàn)在的WTY即是廣州公司的老板，也是兩地公司的老板，還是公司核心資源采購部經(jīng)理，也是公司調劑與渠道供給人員關系關鍵環(huán)節(jié)負責人。總經(jīng)理負責料理兩地公司及綜合公司日常運營一切事宜，主要是協(xié)調各部門為公司持續(xù)發(fā)展展開工作，有公司具體策略制定并執(zhí)行職能，定期對股東進行公司階段運營總結匯報。目前公司處于發(fā)展期，可能發(fā)展戰(zhàn)略方面也會承擔許多責任，完善公司框架方面，確立股東權益方面，測控公司風險方面等。部門經(jīng)理對總經(jīng)理負責，負責公司具體模塊日常的經(jīng)營，如銷售部（現(xiàn)在一人多職多角色），主要是一些銷售策略的制定執(zhí)行，人員職能隨著模塊業(yè)務不斷調整而調整，指導新員工迅速熟悉日常流程等。所有人新進來后都要在一定的時間里從最基礎工作開始做起，我稱之為“打雜”，迅速熟悉公司方方面面事宜。然后，我希望盡量在三個月內可以展露出來自我才能的某些方面，然后到適合的崗位去真正的發(fā)揮自己的才能。公司職工進階 的方式為：業(yè)務----業(yè)務經(jīng)理-----部門經(jīng)理-------公司合伙人。這里的合伙人指在現(xiàn)有平臺上充分展示自我才華并未公司帶來新創(chuàng)發(fā)展分支的人們，可以直接參與公司股份權益分配并擔任管理層重要核心角色。另外，統(tǒng)一稱為員工，有利于在公司發(fā)展和個人保障方面尋找兼顧平衡機制。進來的每位員工，無論能力如何，只要勤奮，隨著時間的推移，起碼在保障方面要逐步提高，換言之公司會在求得自身不斷發(fā)展的前提下逐步提高所有員工保障性待遇。
        三，運營方式：一直以來我做公司的方式都是辦公司+倉儲，一般會把辦公地點租在寫字樓，把倉庫租在離寫字樓不遠的距離內。當然，我也知道除了這種方式還有很多其他的，比如深圳原來公司以街面檔口的形式，比如可以租在電子城里行業(yè)集聚區(qū)域內等等。 我選擇這一種方式一直以來都是懷著一種戰(zhàn)略目的去考慮的，這種方式一旦第一個原始健全的公司模板起來以后，我就能按照這種既定的框架進行區(qū)域轉移擴張復制。我喜歡稱之為第一個阿米巴（來自稻盛和夫阿米巴經(jīng)營里面的概念），有了第一個阿米巴，我相信接下來的時間里阿米巴的成長速度和規(guī)模都會很快的。那次跟他們說我今年28歲，就打工作到45歲，我還有17年的時間，我已經(jīng)花了兩三年的時間再為未來做鋪墊，并且還將花兩三年夯實這個基礎，一旦這個阿米巴建立起來，不但個人問題可以有高度的解決掉，而且剩下大概十五年的時間我們三個人在一起可以做何其多的事情啊。這里不經(jīng)意的再次要感謝命運在我還不是很老的時候遇見生命中才能可以互補的另外兩名伙伴，有他們一起拼搏，我更有安全感更加大膽的去嘗試各種可能推動公司迅速發(fā)展的道路。因此，這種方式相當于未來規(guī)劃中的一個細胞，我必須去不斷的嘗試并積攢經(jīng)驗。
       四，股權結構：兩個公司合并后，原廣州公司兩位老板，原深圳公司一位老板，在深圳新成立一家公司，法人代表為原廣州公司老板WTY。三位老板在新公司直接轉變?yōu)楣蓶|，產(chǎn)權百分比各自為WTY50%，LJZ25%，WHJ25%。新公司要成立董事會，2015年前由目前三位股東組成，三位負責掌管公司重大事宜決策，實行民主集中制，實行一票否決制規(guī)則。另外還得設立一秘書處，不管實際有多少人，這個不重要，我的意思是要把集體會議做記錄，為了公司明天更好發(fā)展，這些東西要經(jīng)常拿出來查漏補缺，也為了權責的明確和可追溯。公司因為之前有一個既定的目標在發(fā)展，之前定的一個大概三十個月的總資產(chǎn)規(guī)模目標。在股權結構方面當時也是有一定既定承諾的，所以在現(xiàn)在劃分了的基礎上還得照顧之前的方針。到2015年公司總目標若完成，WTY需拿出部分權益發(fā)給在創(chuàng)業(yè)過程中有卓越貢獻的員工。2015年之前所有股東不得享有分紅，但在基本創(chuàng)業(yè)目標完成后給與高額的一次性創(chuàng)業(yè)補貼費用。待公司那時所有權益正式明晰后，可以按照所持有股份從2015年開始享有一定的分紅，不過具體也要跟著公司的營收來計算的。
       五， 財會統(tǒng)一問題：這方面我的要求是無比完全的一致的毫無保留的進行交匯在一起處理。一個公司不外乎財務是核心，業(yè)務是龍頭，不管規(guī)模大與小。財務亂則“禍起蕭墻內”，業(yè)務亂則離掛掉不遠矣。就目前階段而言，我深知財務方面相對以后比較林亂，但是我一直在用除了檢驗財務本身規(guī)則以外框架知識作為評判輔助標準，其中核心必要條件就是對負責財務機要的職能擔當者的信。目前擔當者是經(jīng)過五六年時間考驗，陪我一直走過來的兄弟，人格方面匹配擔任這一要職。新公司成立后，他繼續(xù)擔任公司的總財務，并擔當深圳公司的財務，廣州公司暫由WTY之前認識的一小兄弟擔當，并接受時間的檢驗。我的目標是先從深圳公司開始，并把深圳公司一直壯大，然后統(tǒng)領廣州公司成為一個環(huán)節(jié)，然后按照正常公司那種規(guī)章制度逐步確立起來財務制度。這是目標，但是也要兼顧不同發(fā)展時期的實際情況，不宜過快，也不宜太慢，這其中的理由我就不列了。總之我的做法是，財務只有一個，無論以后有多少個異地分支，而且還要絕對的統(tǒng)一，既然是核心，那哪里能分。這是公司維系所有員工的基石！
      六，行為方式融合與更新：其實這個說大點是個企業(yè)文化企業(yè)性格 的問題，因為我們現(xiàn)在還是一丟丟大，不敢妄自菲薄。合并了，廣州這邊原有的公司風格，當然了這里主要指以管理者為主散發(fā)出來的那些軟概念 ，深圳那邊有原來的風格，這個需要經(jīng)過長期的磨合才能達到高度的一致。不管以前的如何，要我過去了去擔負起管理的只能，而且是創(chuàng)業(yè)時期的，那么我還按照我現(xiàn)在所有的一切核心思路進行升級改造。這是日后公司文化的“基因”，我要把個人人格修煉的某些于公司發(fā)展有利的，要傳播到公司的團隊內。為公司激發(fā)團隊的奮斗意志一步步做著增磚添瓦的工作。
       七，公司合并后新舊業(yè)務的展開：廣州這邊人事安排已經(jīng)妥當，我的要求只有一個，在我在深圳那邊去建立銷售體系的過程中這邊營收能顧得住成本，包括房租水電、工商會計、員工吃喝、薪資發(fā)放等，可以一個階段內沒有明顯盈利。深圳公司我定當全力以赴，從跟著深圳經(jīng)理打雜開始，熟悉業(yè)務流程，跟單流程，搞定客戶技巧，最關鍵是核心知識的學習，以盡量短的時間迅速的融合到公司并推動公司有個可惜的盈利。

待修補。。。。。。。。。。。。。




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